2月24日，顺丰控股公布了2019年的业绩报告。财报显示，2019年顺丰总营收达到1121.93亿元，同比增长23.37%；归属上市公司股东净利润57.97亿元，同比增幅27.24%。顺丰营收首次突破千亿，受良好业绩带动，其股价一度涨破5%。

　　与此同时，顺丰还交出了一份亮眼的战疫答卷。

　　1月份，顺丰单月实现营业收入116.28亿元，连续第三个月保持在百亿元以上。其中，供应链业务爆发，实现营业收入4.78亿元，同比增长455.81%。

　　但是，困顿了一年的顺丰真的走出了阿里系的阴影吗？就在不久前，中通也发布了**财报。财报显示，2019年中通第四季度净利润为人民币23.168亿元，比上年同期的净利润人民币12.789亿元增长81.2%；全年调整后净利润为52.9亿元人民币，同比增长26.0%，净利润率为23.9%。

　　继业务体量超过顺丰后，中通的盈利能力也开始直逼顺丰。

　　为此，顺丰*近召开了一次高管会议，王卫传达的信号很明确，就是要转型，要改革，要突破。但顺丰转型和改革依旧绕不开电商。

　　发迹于电商时代的顺丰，如今却也因为电商陷入进退两难中。改不掉的巨头思维顺丰的电商梦早在十年前就被王卫种下。

　　2010年8月，顺丰正式推出了**个电商平台—顺丰E商圈，以出售食品为主，含少量3C产品。当时，顺丰甚至还为此做了配套的支付平台—顺丰宝。可惜的是，不到一年，此次试水就以失败告终，而这似乎也为十年来顺丰以末端物流切入电商交易的抑郁不得志，奠定了一个悲剧的基调。

　　有人说，顺丰没有电商基因，不过基因决定理论还是太过玄妙了，微信红包诞生前，没人能想到一个社交产品做线上支付能成功，张一鸣也说“基因论有理，但什么都归基因就和找借口就没什么区别了”。

　　所以，与其说是缺乏电商基因，还不如说是顺丰惯性的巨头思维在“作祟”。

　　顺丰是巨头吗？理所当然，前些年，业内一直有种说法，快递分两种：一种叫“顺丰”，一种叫“其他”，而且直至现在，四通一达也没能冲击顺丰高端定位和优质服务的护城河。不过，作为一个切入电商赛道的快递巨头，顺丰在电商大佬面前只能算“入门级”，可它始终放不下巨头的姿态和巨头的思维。

　　石家庄网站建设消息2012年顺丰优选的**任负责人刘淼被撤下，这距离其上任不过才5个月。这场人事变动透露出一个*直接的信号：顺丰优选的定位和发展，必须为顺丰的物流大战略服务。此后，我们可以看到，顺丰任何电商业务的试水几乎都没能离开这一主线。

　　如顺丰优选开启生鲜业务，*终是为开展冷链物流新业务储备经验，推出跨境电商平台、放大进口食品业务，则是要充分激活顺丰航空这一优质资产的核心竞争力，强化海外物流优势。

　　这是典型的巨头思维，和阿里大文娱并购优质资产，却要为核心业务“供血”的理念如出一辙，可事实证明，即使强如阿里，大文娱计划也终究没能走通。而且理论上讲，在电商产业链上，是物流服务于电商，而不是电商服务于物流。这或许也是为什么顺丰电商业务始终都没有一个明晰的产品定位，经常打一枪换一炮的原因。

　　在王卫看来，卖什么倒不重要，关键是如何能充分盘活顺丰固有的资源优势和基因潜力。

　　一切以核心业务为基准，顺丰的巨头思维不止表现在其对电商业务的整体态度上，具体到执行中，也演变为一种渗透到管理层的保守主义，而这种保守主义可能还将存在在顺丰以后的转型和改革中。

　　去年，顺丰曾经因为“丰巢涉嫌诱导收费”一事而陷入舆论风波。根据用户的投诉，当包裹在丰巢快递柜中放置的时长超时以后，取货页面上会出现一个大大的“赞赏”标记，而“跳过赞赏”按键则被设计成灰色，放置在屏幕**部。

　　丰巢的用意其实再明显不过，既想顺道收点钱，又不想公开得罪用户，可正是这点小心机引起了用户反感。很多网友表示，顺丰光明正大地收一块钱还好，毕竟可以督促用户尽早拿快递、不占据快递柜的资源，丰巢也算有理可循。不过，顺丰偏偏就选了自以为是折衷的法子，想着两头讨好。

　　无论是商业模式探索还是业务跑马圈地，顺丰似乎都缺少一种果决。这是受王卫的行事风格影响，但又不完全是他一个人的过错。

　　一位老员工评价顺丰对电商市场的执着，“这是顺丰一贯的特点，没做成不要紧，不行就换个方向再去小心尝试，直到把一件事情*终做成为止”。王卫对电商的判断极富远见，这也是为什么从10年前顺丰就开始试水电商，可他的谨慎也是出了名的，对于不熟悉的电商领域，他一直抱着小心试错、持续调整的心态。

　　这本无可厚非，但是在近5年来风云变幻的互联网竞争中，对比其它更年轻的管理者而言，这种特质逐渐显得有些勇气不足、谨慎多余。反观王兴、张一鸣等人，他们对巨头跨界向来是强势而自信的。

　　当然，这算不上过错，错的是他没有把自己的危机意识传达到顺丰上下。

　　2017年顺丰上市，王老板的身价直冲富豪榜，很多老员工和管理层也跟着实现了财务自由，欢呼雀跃，当时的顺丰看起来前途一片光明。然而一年后，王卫突然公开表示顺丰要开始对"没有功劳只有苦劳"的员工下重手，彻底在"人"的问题上开始整顿。随后不久，他又痛批了公司的官僚和人浮于事的现状。

　　这一年里，顺丰内部经历了什么我们不得而知，但公司遭受的舆论、口碑及业务危机，以肉眼可见的速度增长。很明显，王卫将此归咎于内部人员。

　　顺丰内部的官僚主义和保守主义不是一日形成的，追溯到公司开始探索电商业务，这一危机就如影随形。2014年，顺丰优选和本来生活激战正酣，后者是一个媒体人半路出家，论背后基础和实力，不能和顺丰相比，但本来生活创造了一个又一个营销经典，这是其*成功的地方。

　　可面对这样一个对手，顺丰依然采用了过往传统的营销模式，如限时优惠、会员营销、大客户推广等。顺丰优选在这些方面固然做得扎实，可没有电商平台支撑的它，弱势本就是流量，当时境况下，对手的营销思维本该值得学习。