年初定战略，年中调构架，年尾双12终于给出答案。

    今年年初，阿里巴巴分散发展的各业务线开始收拢，集中整合，定下战略关键词：统一指挥、统一发展、统一对敌。

    年中6月，阿里巴巴集团CEO张勇宣布组织构架调整，强化业务线的整合落地，以经济体概念重构新零售、文娱、创新等各业务要素，寻求同质同构，同步共振的**解。

    而到了年尾的双12，阿里本地生活业务集体出击，支付宝联合饿了么口碑、飞猪、淘票票等，共同打造持续一个月的“支付宝生活节”。还通过“瓜分亿元红包”做大活动，支持各本地业务分会场。

    数据显示，双12期间，饿了么单日订单峰值创历史新高，口碑成交额同比翻番。在它们的支持下，CoCo都可2天售罄11天库存，汉堡王1小时销量同比暴涨250%，家乐福、永辉、麦德龙等众多商超单日销量创历史新高……

    答案一目了然：阿里面向消费者的业务，线上集中于淘宝，线下归于支付宝，两大“主线”贯穿，前者新零售，后者新服务，构成阿里巴巴经济体的基本盘。

    2017年，阿里一位高管就告诉小郝子：阿里要统筹本地生活的入口，绝不能错失吃喝玩乐的高频需求。

    如今，资本萎靡不振，用户越发挑剔，营商难度加大，企业经营更要跳出子业务的微观，走向大格局的宏观，从内部的价值链入手，解决好用户、数据的流转，力出一孔，才能在不确定性的商业环境下游刃有余，掌控话语权。

    用张勇的话说：组织也是生产力。过去是“散作满天星”，如今是“聚为一团火”。

    特别在今年，支付宝借二维码支付，在四五六低线地区呼风唤雨，因此挤掉QQ，成为国内月活跃用户第二大应用，之后淘宝借它迅速揽入上亿新用户，很多还是00后和40岁+的高质量粉丝（前者代表未来，后者代表购买力）。

    事实证明，过去靠阿里输血的支付宝，如今足以担当反哺经济体的重任。而它超高的线下渗透率，更适合带着本地生活的小伙伴一起玩转“服务经济”——前者为后者带用户、导商户，后者为前者拓展场景、提升活性，形成“你中有我、我中有你”的相互成就。

    如此，阿里的本地生活业务获得强大的网络效应，就像互联网预言家凯文·凯利说的：连横合纵、共生共担。前者能站住，后者能站高。

    基本盘，引爆点

    “**不变的是变化，所以要拥抱变化。”这是阿里的名言，阿里经济体的基本盘、引爆点，就在这变而不猛的转折里。

   石家庄网站建设消息2014年，刚成为COO（首席运营官）的张勇接到任务，要确保阿里拿到移动互联网的“船票”，于是，他调来85后的蒋凡（现淘宝天猫总裁）出任一号位，要用手机淘宝干掉PC端淘宝，半年后，手机淘宝迅速蹿红，蒋凡交出优异的成绩单。

    之后，淘宝继续担当阿里基本盘，成为天猫等业务的引爆点。当时有业内大咖说，看看手机淘宝首页的栏目，就能排出它们对集团重要性，从此，“超级App”肩负集团使命便成惯例。

    那时，支付宝还是淘宝的“小兄弟”，一年后，它与微信的线下支付战愈演愈烈，双方经常为一城、一区、一店贴身肉搏。2017年初，支付宝稳坐支付**，微信错过杀死它的机会。

    再后来，支付宝借蚂蚁森林等公益游戏获得数千万日活用户，打开门诊挂号、公积金查询等网上办事局面，又率先拓展地铁、公交等公共交通支付，到2018年末，其国内月活跃用户超7亿。自此，它与淘宝成为阿里的两匹头马，并驾齐驱。

    2019年投资者大会显示，阿里经济体7.3亿月活用户，只有25%的人使用饿了么口碑，飞猪、淘票票也是类似状况。此时，业务线有用户落差，集团有**的用户分析，张勇说：只需投用户所好，阿里内的化学反应，就能带来巨大的内生增长。

    所以，阿里才会安排将线上入口交予淘宝，由支付宝联动线下业务，两“超”带多“强”，向协同要增长，向联合要效益。

    毕竟，国内用户对“超级App”的期望是“全家桶”、“百宝箱”，希望一次接入解决更多问题。这时，有落地服务基因，已抢占用户心智的支付宝，正可以把饿了么口碑、盒马等弟弟们“扶上马，带一程”，反哺这些的战略业务。

    由此，饿了么来自阿里系（支付宝、手淘为主）的订单量已占到订单总量的1/3，而淘票票、哈啰单车有70-80%的流量出自支付宝小程序。双12期间，盒马鲜生在支付宝小程序端的交易用户量较日常超10倍增长，在盒马小程序的新增交易用户中，70%是盒马鲜生此前从未触达过的纯新用户。

    同时，盒马、饿了么口碑、淘票票等本地生活场景，也为支付宝带来更多交易，培养出忠粉的路径依赖、习惯至上，让它整合的范畴、生态体系概念、竞争的维度，再上一个台阶。

    自此，整个本地生活体系朝着纵深、集约、平台化维度进一步拓展，造就高度兼容的碎片化、即时性、大规模社会服务。自然不做作，利落不尴尬。

    一切就像哲学家罗素说的：“参差多态才是幸福本源。”

    互联网的生意更是如此，好风凭借力，扶我上青云。若没有强力“助攻”，一顿操作猛如虎，结果还是原地杵。

    比如，在线购票“**”淘票票，按照Trustdata数据，娱乐票务市场里它占36.1%的份额，稳坐**。再看财报，它*近半年的营收同比增长1.7%，虽强于对手猫眼的-5.7%，但其收入金额只是猫眼的一半。

    也就是说，淘票票仅靠自己与猫眼刚正面，很难弥合这数量级上的差距。再加上去年底，管理层叫停票务补贴，淘票票更无法以单纯的卖票逆袭。

    因此，淘票票的母公司阿里影业要转换思路，做大其用户基本盘，完成电影公司重点大片（如《绿皮书》、《波西米亚狂想曲》）的宣传发行工作，以此整合电影产业链，博取新收益。

    而要扩大淘票票的用户群，绝不能只靠自有App。统计显示，其App月活跃用户数超800万，但这个数量级，在大片宣发中能起的作用十分有限，因此它必须寻求阿里经济体的支撑。

    按照已有数据推算，支付宝小程序支持了淘票票约3200万的月活用户，它以双12大促、积分送打折券，支付送打折券等方式，帮助淘票票圈入新用户、留住老用户，提升了活性。如此，超4000万的月活**用户，足以影响任何一部电影的票房。

    反观猫眼，自有App的月活用户只有淘票票一半，即便收购微影，获得微信入口，也没能和克制的微信产生化学反应，像淘票票、支付宝这样“兄弟齐心，其力断金”。结果，其半年宣发总收入17.5亿元，正被11.8亿元的淘票票迎头赶上。

    而在这个过程中，支付宝也明确了数千万用户的消费偏好、消费水平、消费区域，更精确地描绘用户“画像”，进而有针对地为他们提供花呗、保险、理财等服务，也为饿了么口碑、飞猪、盒马等**引流。

    与之类似，饿了么口碑、飞猪、盒马等也可以与支付宝产生同样的协同共振，让平台得用户，商家得场景，各自得增长。

    大家一起把控消费核心的“心智显著性”、“购买便利性”，进一步拓展服务的广度和深度。用中金公司分析师姚泽宇的话说：这叫“叠加价值”。

    于是，阿里本地生活的“英雄”更畅快地“打配合”。无论中单、上单、打野，各业务纵队都能打出自己的彪悍，同时，他们还保持一种体系的优势——让所有资源配置更合理、更集约，让高度协同、多维共进易如反掌。

    由此形成一个可持续、延展度高的线下服务“经济体”，释放生态价值，驱动线下基础设施走向融合与整合，让互联互通的世界更为辽阔。

    正如马云所说：对于昨天，我们今天能做的很少；但是对于未来，我们今天可以做的很多。搞明白要“做一门生意，还是要开辟长期的新局面”，这样，才能理解用户、定义模式，进而在终局处布局，不慌不苦，前途能卜。