美团点评即将上市。这家从千团大战中涅槃而出的公司，向数十个领域伸出触角，似乎没有它不能做的业务，外卖、酒店、旅游、打车等场景都有它的身影，近期还收购了摩拜单车，创始人王兴曾说，“万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限”。

　　王兴开启的这场无限战争游戏，似乎永远在做加法。但在美团急速扩张之时，也曾裁撤了一些业务，电商购物、充电宝、公有云……这些业务都曾被砍掉。在成长到今天这般庞然大物后，我们只看到了美团的加法，却忽略了它的弃子。美团是如何做减法的？

　　在美团的招股书上，它称自己为“中国领先的生活服务电子商务平台”，用科技连接消费者和商家，以“吃”展开一系列生活和旅游服务。

　　在接受《财经》杂志采访时，王兴就美团点评开新业务的逻辑回应称，“我们的使命是‘We help people eat better，Live better’，中文是：让大家吃得更好，活得更好。在这个使命之下，我们认为凡是*终要发生的，我们就会选取合适的角度进入。”

　　当然，在这个使命真正确定之前，美团也有过犹豫冒进的时刻，做了3年的实物电商就是其中之一。

　　王兴接触电商概念，追溯到20年前了。

　　1998年，王兴在清华读本科时，和睡在他下铺的室友王慧文合买了一台电脑，在那个没有多少人上网的年代，他俩在网上看到了不少关于互联网业内的信息。

　　有一次，王慧文看到网上有人说，电商面临的三大障碍是信用障碍、支付障碍、物流障碍，他和王兴两人激动地从清华大学26号楼619室跑到楼顶去讨论三大障碍如何解决。

　　经过十多年的发展，电商这件事儿在国内，已经被阿里、京东等公司做到了**，美团凭什么超越或是追赶上他们呢？

　　这里要提到一个非常重要的数字：2亿。这是2014年美团在**的用户数，在移动端“是仅次于淘宝的**的电商营销平台，比天猫大，比京东大”，覆盖商户超80万家，覆盖城市近1000个。

　　对于电商，王兴的兴趣应该是不减当年的，尤其是，这块市场蛋糕足够大。

　　2013年6月，美团正式涉足实物商品团购，这一动作的标志事件，就是美团收购了猛买网创业团队。有媒体猜测，美团是否会因此涉足实物电商，美团对此予以否认，并表示实物团购只占整体成交额不到5%的比例，收购主要是收团队。

　　尽管美团方面强调这次收的是团队，但收这样一支拥有电商基因的团队之后，难道会让他们放弃电商业务，专做其他新产品吗？显然这种可能性是比较小的。

　　从之后的一系列动作也印证了这一观点，美团任命张智勇为商品团购部总监，向COO干嘉伟汇报，并在移动端开辟了购物入口。

　　美团电商购物：从入门到放弃

　　事实证明，实物电商不适合美团。2016年5月，入门3年的美团放弃了电商购物业务。

　　美团方面表示，“将对原商品交易业务作出相应调整，石家庄网站建设消息8月1日后，不再对购物频道进行推广。”同时，原负责商品交易的团队也将调整至外配事业群，孵化新业务。

　　据介绍，美团网箱包类目的商家透露，在其经营的两年时间里，仅早期的销量还不错，每月可以达到5万到6万的销售额，**的时候可以达到单月8万元的销售额。随后，销售量开始下滑，只能在百元到千元的位置浮动，扣点在17%。

　　另一饰品类目的商家称，由于美团网的客单价比较低，超过50元的产品基本没有人购买，导致价格压得很低，也没有什么利润，而且针对饰品类的扣点竟达到20%。

　　此外，美团和大众点评在2015年合并后对商户提价，这一行为进一步激化了矛盾。也有不愿离开美团的商家表示，看中美团的2亿活跃买家。

　　美团*终舍弃电商购物版块，与产品运营有关。一方面，打折促销等运营动作极少，即便开展促销活动，力度也很小；另一方面，商家以上报产品的方式上线，单个产品上线仅14天，到期就下线，除非商家选择交钱延期，不然就需要重新提报，销量也会被清零。

　　值得注意的是，美团舍弃这一业务的时间点在2016年5月，而原负责商品交易的团队被调整至外配事业群。要知道，当时外卖领域激战正酣，正值烧钱之际，需要砍掉不怎么赚钱的业务，而且电商购物的门槛高，对手强，市场成熟，格局相对稳定。

　　多线作战*担心的就是资金问题，美团需要造血能力。此外，O2O基因的美团也不太适合做电商购物，而美团点评经过一年时间的磨合，需要更鲜明聚焦的业务方向，及时砍掉不能为双方提供更大价值的业务。

　　另外一个重要原因，就是这项业务不能和其他业务产生联动。在招股书中，美团以“吃”为核心业务开展，而实物电商购物的风格与此不搭，这也造成了美团不会投入大量资金来推动业务前进，相比之下，美团投资的掌鱼生鲜、猩便利、康品汇等商超，与核心业务的联动性要大很多，且能将自身线上优势打入线下。

　　在对商品交易业务调整后（2016年），美团方面透露，将继续战略聚焦O2O生活服务平台，为消费者带来***的吃喝玩乐体验。

　　打造平台的概念在2015年是王兴的重头戏，在年会上，他说“建平台，建生态”，这两个词被提及的频率高达5次，平台就是“吃喝玩乐的大平台”。

　　孙陶然在《创业36条军规》中写到，要想成功，必须做减法，做好关键的一件事已然足够。俗话说，伤其十指不如断其一指，创业者时刻应该提醒自己的三个字是“做减法”，不断摒弃路边各种野花的诱惑，组织团队直奔目的地。对于创业公司而言，只要抓住用户的一个需求将其满足到**就可以成功，也唯有如此才能成功。

　　所以，我们再回过头来看美团的加减法，正如他在招股书中对自己的定位，所有业务的核心指向性非常明确，就是要把消费者“吃”的需求打透。

　　在王兴眼里，亚马逊是实物电商平台，而美团的未来是服务电商平台，没有必要围绕实物开展业务，聚焦于消费者的“服务”，满足高频、刚需。

　　此前砍掉部分到家业务、充电宝业务以及美团云业务，也都遵循了这一逻辑，或因收支不平衡，或因与主营业务联动性小，步调不一致。这反映出美团一切不以“吃”为目的扩张都是伪扩张，注重所有业务的联动性，并非盲目扩张，既无“边界”，也有“边界”。

　　美团的触角仍在无限延伸，一旦做好，便是腾讯阿里，一旦缺口打开，很可能沦为乐视的命运。